对我来讲，一个人离开这个世界时，可能最遗憾的不会是哪一年的KPI达不成，也不是哪一年赚了多少钱★★★，遗憾的可能是对不起身边的人，应该给太太更多时间，应该照顾好儿女，应该对父母更好。

　　问★★：在这次调整中，被冲击比较大的就是Dowson(汤道生)★★★，他执掌的QQ被调整走了，新负责的产业互联网又很艰苦★。

　　杨国安★★：我觉得不能说给他什么辅导吧，就是不断给他一些建议★。一般来讲，跟他聊的时候★，首先听一下他对公司方向性的想法★★★。然后★★，我会跟他讲讲我的观察，把大家的重要意见反馈给他，比如大家建议接下来应该关注什么★★★。

　　杨国安★：对，我想改变命运，我想一生不要白过。有一些东西我一定要试，一定要努力★★★，如果不成功，我也认了★★★。但是，如果很多事情没有试过就放弃★★★，那就太可惜了★★。所以我经常讲一句话，“你没试过，怎么知道不行呢？★★★”我不知道自己的边界在哪里，试一下，摸到了。后来发现边界线原来可以不断扩张的。我当时觉得考进大学，就可以找到一份好的工作，赚更多的钱，可以买房子车子，上一个台阶。但是进了大学之后★★★，发现原来有一种更好的人生奋斗目标★★。

　　杨国安：所以为什么我一直讲共识，对问题诊断的共识，对解决方案的共识，让大家参与，参与后就容易得到支持。这个在腾讯特别重要，为什么？因为腾讯高管层面办公室政治比较低，大家容易通过理性达成共识★★★。这群人都已经财务自由了★，为什么他们还要拼命接着干，因为大家还是有责任感的★★，对业务、公司和团队都有责任，有时候他们有一些争论都是为下面。但是企业政治太厉害的话，就很难理性讨论，很难有共识。有一些公司派系严重★★★，斗来斗去，就是为了利益★★★，你讲什么道理都没有用。他们只能坚持个人看法，因为他要放弃自己看法★★★，就会有损失。

　　第二点是★★★“愿不愿意★“★★★，如果信心不够，梦想不够，我们要一起鼓励他们★。比如我女儿10岁的时候我俩在沙滩聊天，女儿问爸爸你的梦想是什么，我说我要成为中国管理之父（我后来到中欧国际商学院★★，希望给中国管理做出更多贡献）。我问她你的梦想是什么，她说想获得诺贝尔奖。她今天是双博士，在美国西北大学都是拿奖学金的，至少我们往各自的梦想去努力，不要想太小的格局★★。有一些是过度激进★★★，高估了自己，有些是低估。

　　杨国安★：第一，更自信。第二，更有战略思考的高度。第三，今天腾讯和十几年前比，已经长了几十倍★，但他的EGO（自我） 并没有跟着同步涨大，依然比较谦虚★★★、愿意学习，一直非常坚持正直和向善的价值观。

　　另外更大的一次矛盾是在 2018 年，产业互联网的风口来了，大家都知道 AI★★、5G、物联网，每个赛道、每个 BG（事业部）都在尝试做产业互联网，但各自为政★★。面对同一个客户★★，不同的 BG 都在抢生意，造成了后端混乱、内部混乱。产业互联网的特点是★★：第一★★，要投入的资源很重。第二★★，链条很长。第三，速度很慢。所以一定要集中力量做大事★★★，不能够这样分散。

　　杨国安：扮演这个角色，要敢讲真话★★★，甚至有时候挑战老板，你认为对方不对的决策要指出来★★★。当然这种话一般是私底下一对一讲的。对一些高管的晋升★★★，我认为不适合的★★★，我也会表示不同意★★★，并说出理由★★。这和我的性格也有一点关系★★★。我很早就想通自己想要什么★★★。为什么我不是在一个企业全职，在一家企业不开心，你还可以去其他的企业。我觉得命运不是单靠一个企业的老板，不是取决于这个老板喜不喜欢你、有没有关注你★★★。

　　杨国安：自由就在我能分配自己的时间。用时下的年轻人的话说我是斜杠青年，我离开了宏碁之后，是没有一个固定老板的，基本上时间比较自由。我可以做这个做那个，对我来讲稀缺的资源就是时间★★。如果工作环境很不喜欢，我也不是没得选择★★★。自由就是选择。

　　问：这也造成一个好处，因为你没有自己的“地盘”，所以会容易让人相信你没有私心。

　　杨国安：会★★，很多东西我不动脑筋★，就把时间精力放在要注意的地方。比如说我出差住酒店整天住同一家★，我在宏碁工作时，每天午餐就吃牛肉面，日程化，不烧脑★★，把时间精力专注起来。每天会把最重要的事情安排在早上 ，确保状态是最好的。我一般晚上11点、12点睡觉，早上大概7点起，中午睡觉半个小时★，不纠结，任何状态都能睡着。

　　杨国安★：她很支持我，你看我们搬家就知道了★，为了我的事业，我们每几年都搬一次家。孩子从小学到中学读了多少学校我都忘记了。

　　杨国安：Pony他比较柔，比较开放，有时给他的建议和方案，他也比较支持，所以构不成挑战。我们更多的是从不同角度，形成对公司的判断。有时他会希望我对一些问题多帮忙多关注，比如之前 TO B 业务中，有一些矛盾，让我多辅导一些干部。有时候我有一些项目要他帮忙，他往往是一个支持者的角色。

　　不管是从我对总办成员的一对一访谈★★★，还是从员工敬满度调查的结果看来，当时大家的压力和焦虑都很大，所以就触发了“9·30 变革★★”。

　　杨国安：所以每个人有不同的追求嘛，有些人要直接管团队的★★，但是对我来讲，我也不晓得为什么演变到今天的角色（大笑）。我带的人都是精兵强将★，小团队作战★★，不会管很多人★。可能是当老师的背景，老师本来就想帮忙别人★★，顾问也是帮忙别人。可能我觉得自己也不是一个将军式的一号人物★★，是我比较合适做一个参谋。这是我的个人追求★★★，也是我的强项★★★。那么既然扮演了这个角色★，我就要做到极致★★★。

　　杨国安：一般来讲，会问你需不需要我帮忙★★★？我要不要跟 Pony、Martin讲？他说Ok★，我才讲。因为每个人的访谈都是机密的★，如果我私自讲了，那就变成打小报告了，将来人家还怎么跟你谈？

　　杨国安：我觉得在企业带领团队的方法跟教育儿女很接近★★★。团队的人能不能做，愿不愿意做、允不允许做、怎么用好这个团队的战斗力★★★，和教育子女是一样的★。教育儿女最终的结果就是三角的中心——我希望他能够发挥潜能，对这个社会有贡献，做个好人。“杨三角★”的第一点就是他“会不会”，你要看这个小孩子喜欢什么★★★、擅长什么东西。

　　杨国安：我们赛马，不是要整个团队大闭环，所有的配套都要自己搭建，成本很高★，不够敏捷★★。因为创新很多时候会失败★★，所以重点是你要把创新失败的成本降低，要把项目变得容易。如果立项是 100人的团队，那么立项就会很难★★，要这个项目死掉也很难★★★。

　　杨国安：公司的中干要升到高管，被提名之后，需要我去做访谈，而且是两个人分别去访谈★★，发现不靠谱的，我会直接讲。然后跟这个干部辅导，帮助他改善。所以我拦着他不是我不喜欢他，我跟他完全没有恩仇，所以他知道我拦着他★，都是因为很客观的因素，就是他有一些短板。但是我的重点是要帮助他成功。

　　杨国安★★★：有一些公司明明知道问题是什么★，要往前变革★★，但是一个老板为了自己的利益，自己的股权★★★，会把公司的战略扭曲，目光会很短期，动作会变样★★★。决策的时候很难开放地讨论，很难达成共识★★★。

　　杨国安：我喜欢做一些挑战性比较大的工作——大的转型★，策略性的、规划性的工作我是比较感兴趣的，稳定之后要变成日常管理，每天开会★、沟通★★★、协调，我会开始觉得无聊。这也和我的初心、底层价值选择有关系★★。

　　问：你曾助力推动腾讯两次重大的变革，变革背后都有一些矛盾冲突★★★，能否讲讲这两次变革的背景？

　　杨国安：比如2000年在宏碁“世纪变革★★”时，自己也要辅导自己。为什么要裁员1000多人，影响很多人的生活，怎么解决？对他的太太怎么交代？但一个公司要做变革的时候，所有人都不受影响是不可能的，主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最后的结论就是，要做的决定还是要做，但是过程里面要尽量人性化★★★。有的时候我要处理一个下属★，对方可能会在我面前哭。决定还是要做，但是我能不能在能力范围内更好地帮助你。总之，是非要分明，不能颠倒对错。过程里面要给人充分的尊重★★，尽量能力范围之内给他更好的保障，不要这么伤感情。

　　杨国安：我后来去读博士，其实很多同学都不会这样选择。对我来讲，选择出国读博士★★★，选择回中国★★，选择到企业工作，都是按照有一天要回到大陆这个方向去努力。除了突然间去宏碁★★，是在计划之外★★，但是也让我多了非常宝贵的经验。2004 年到中欧任教，正是我成熟的时候。我的使命初心还在，还是想怎么影响中国企业家。那时中国刚刚加入WTO 不久★，企业家都希望能够学习一些最先进的管理方法★★★，而企业家可以影响很多的员工、供应商、客户★，成千上万的人。

　　问：现在很多人对婚姻没有那么在乎★★★，只要有机会★★★，他们往往希望永远拥有新鲜感。

　　所以★，我是有一些底线的，不能过这个底线。你要保护你的家人，保护自己★。在儿女★★★、太太的关键时刻不缺席，需要我的时候我必须出现。有时我要出差，就把家人拉着一起去。我去哪里，有什么样的决策，他们都参与。大家同意了，就一起面对。

　　杨国安★★：很多人把压力带回家，一看见孩子不听话闹腾，就打小孩子★★★。有人被老板骂了，很生气很委屈，看到小孩子烦，一脚踢开。小孩子无辜的★★，跟他有什么关系呢？所以我进门口之前要把压力卸掉，回到家要跟小孩子开心地玩耍，那是我充电的地方。我也会不断提醒自己★★★，把压力带到家庭对事情没有帮助★★★。我对自己有纪律性的管理。每天能不能走一万步★，吃东西能不能坚持要清淡★。道理简单得不得了★，问题是你坚不坚持。

　　杨国安：我们的定调是★“齐心协力、重燃腾讯★★”，希望借这次机会★★★，把不合理的东西梳理一遍★★★，重新投入战场。希望大家有深度的反思和批判，坦诚沟通，积极面对。我们知道改革需要很多人的参与和介入，所以首先要开总办会，对问题达成共识★★★，紧接着卷入CVP（公司副总裁）★，再接下来是中干参与。全部中干必须提问题、提建议，开会前定期跟进，没参与的要点名。开会达成共识后，接下来是舆论的宣导、成立项目小组。

　　问：回顾“9·30”变革★★★，Tony（腾讯主要创办人之一张志东）危机感很强，他觉得这一次变革是雪天修屋顶★★，你认同这个判断吗？

　　杨国安★★★：他们的判断、观点、角度有时与大家不完全一样★★，也会跟我解释。但他们都会听，也很想知道大家的想法。如果他们觉得有问题★★★，就会想怎么改善★。腾讯高管的自我学习和自我反思能力还是很强的，关键是你要认清自己★，有一些确实不行的，一定要改善★★、加强，愿意批判自己，也比较客观★★。

　　杨国安★★：我们家教育儿女是有十年计划的，跟辅导企业家一样来辅导他们。我们家也开“董事会”★★★，碰到事情要开会★★★：列出需要考虑的因素，每个因素的权重，对几个方案进行打分，把权重加起来。

　　杨国安：比如疫情期间★★，股票每天上上下下★★，我们有一定的投资，一跌损失很大★★。后来我想清楚了，有一些东西是你不能控制的★，不要尝试改变它★★，也改变不了，只能专注在你能够改变的东西。所以，虽然心情很浮躁，有压力，财富在大规模蒸发，但股票市场我改变不了★★，我能够做的：第一，我自己身体要健康★★，所以每天要坚持走1万步★。第四，不要把压力传导给身边的人★★★。第三，还是尽量把问题想通★★★，能做的东西尽早规划。

　　杨国安：没有大的反弹。大家有共识，有参与★★。我们在2018年9月中的干部管理大会上，很多干部提了方案，有人提出自己部门不需要存在，那就合并了。大家都看共同的利益，所以反弹比较少。另一方面，高管定了调★★。当高管说我要干这个事情，发出一个很坚决的信号，中层也没有什么抵抗的。我们的做法可以说是又软又硬，“软”是指人性化，★★“硬”是指改革的决心很坚定，不要想跟公司讨价还价，做事情一定是公司整体利益优先，第二★，涉及到个人的问题，人性化。

　　大的背景是移动互联时代来了，造成内部战略赛道不明确，不同团队业务重叠★★。当时我们有一个无线部门，对接中国移动、中国联通，所有无线业务归它管★★。其他部门都是负责 PC 端业务★★★。但移动互联时代已经来了★★★，所有人都要做移动端，游戏要做手游，QQ 也要做手机 QQ★★★，所以跟无线部门的重叠很大★★。后来我们把无线业务都拆开了★★，各个业务线做自己的移动端。

　　杨国安★：我从师傅身上学到最多的几点：第一★★， 他觉得内容一复杂的话，表示你还没有想清楚。想清楚了★★，就很简单。第二★★， 我师傅也教我什么叫世界级的教授？要做研究，教书的沟通能力也要很强。第三， 一定要跟企业界结合。和企业界结合，找到课题，就能做研究★。做完研究，你可以教书，教书以外有一个新的课题，这是一个循环。一个好的教授一定要做研究★★、教书、跟企业结合，这三个环交界的地方★★★，就是发展的中间点。

　　杨国安：腾讯主要的模式就是比较相信进化，组织是活的。所谓进化就是靠不同的事业群和部门自下而上地不断迭代来改变★★。但是大环境突然改变了★★，进化搞不定了★★★，就要自上而下推动变革了。比如说2012年的移动互联网时代到来★★，2018年的产业互联网到来，为了适应大环境，组织架构要从上而下地改，所以腾讯是两个结合的。平时是进化★★★，要不断自我进化迭代。但是战略要大改变的时候，会自上而下重新梳理★★。因为进化是在一个特定的框架里面进化，从下而上很难动大框架。大框架的变革一定是自上而下。

　　杨国安：首先会带来管理问题★。500人变成1000人，1000人变成3000人，3000人变成1万人，1万人变成几万人★，一不小心就这么多人了★★★。这就容易造成文化稀释、人才断层，部门之间的协作困难。这些问题如果解决不了，慢慢就会变成大企业病，效率低下、内部扯皮、山头严重。另外一个问题就是竞争对手也走得很快，他们得保持高度警惕★★★，随时都有新的东西冒出来，一不小心竞争对手构成巨大挑战★★★。

　　杨国安：最核心就是简单易懂★★，如果很复杂，会给企业内部带来很大沟通的成本。我在中欧教书★★★，学生都是以企业家为主，老板明白了，很容易传播下去，变成一个公司内部的管理。大公司很复杂，他们需要有共同的语言进行沟通。而且我也有很多实践的经验——比如宏碁的世纪变革★，在印证这个工具，让大家有信心。所以大家发现，第一个阶段★★，从头脑上觉得这套方法行得通★★★，第二阶段发现能够落地★★。第三阶段发现有很多配套工具、视频、调研诊断问卷，还有书的内容，从1.0版本★★、2.0版本，现在升级到3.0版本，框架是一样的，但内容的侧重点不同，不断有很多新的东西。

　　杨国安：十二三岁的时候★★★。比如2002年年底我从台湾回到香港★★，2003年“非典”爆发，我们就开家庭会议了。现在开始“非典”了怎么办？我们先讲怎么面对★★，有两个方案，一个是留在香港，另外一个是飞台湾，去那边避开★★★“非典”★★。

　　杨国安：差不多了。所有的变革都有个规律★★★，外在环境发生重要变化★★，冲击公司的业绩★，往往会带来很多负面言论，负面言论又将员工的士气拉低，于是矛盾集中暴露★。

　　杨国安：在所有的变革中，一定要给团队看到高管的决心★★，快速看到结果。所以我们从八个PMO项目拿出“干部能上能下”这个项目★，要求速赢★★，让大家对变革有感知。有感知★★，就是他看到一些无能的，没有投入的Leader有没有处理。其次就是解决抱怨最多的问题★。比如针对研发人员普遍抱怨的研发工具、研发环境、代码开源问题★， “9·30”做了“开源协同，自研上云”的项目，我觉得效果也是很明显的。研发人员几乎占了员工数的一半，这些人也会感受比较深。

　　但是每个人的看法都不太一样。当时也有人认为，员工为什么士气低★★，是因为股价跌★★。股价为什么跌★？是因为游戏版号受限。所以究竟是一个伤风感冒还是一个慢性病，大家判断会不大一样★。

　　杨国安★★★：走得很累，压力很大时★★★，你要自我辅导，自己聊一聊，这个时候要放弃，还是要坚持。所以复盘很重要。每周末，我会在PPT里自己跟自己对话。压力大时★★，问自己现在为什么纠结？为什么压力这么大？问题在哪里★？为什么看不到效果？是方向错了★★？还是团队有问题了？还是自己不够专注了？自己跟自己对话★★★，想清楚了我就行动，执行的时候就靠意志力了。

　　杨国安：你会发现一对一的时候★★★，总办成员跟你聊得更直接★。有一些内容他们不太方便跟 Pony★★、Martin 讲的，也会在访谈中聊得比较清楚。因为我是一个内部局外人的角色，可以谈得很透。而面对老板，自然会有一些拘束，有抱怨也很难讲得直接★★。

　　杨国安：对我学生里的企业家有时候会涉及。有一次去以色列参观，听说一个学生回去之后想离婚，我和太太马上让他到房间里来，了解到是因为教育理念不一样，引发了很多争吵。我们给了他很多建议，回去后我太太也跟他太太聊★★。这是七八年前的事★★★，现在他们还在一起。

　　去了才发现，我是中国人，从那时候就有了强烈的身份认同。当时有一首《龙的传人》很流行，年轻人都在唱★★。感觉内地同学很单纯，觉得跟他们很亲，没有距离。晚上我们在房间里谈到两点，都在谈理想★★★，没有一个谈赚钱的★★，一起唱《我的祖国》★★★、《黄河》★、《龙的传人》。对我来讲，我觉得我这个人，我这辈子★，在这个关键时刻应该是能够奉献的。

　　问：除了很理性地帮助企业家解决管理问题，你们会涉及到一些比较感性的，比如他们身心的状态、家庭、婚姻这类的话题吗★？

　　杨国安：平时的话，比较关注业务。有时候到一个阶段★★，组织的矛盾大，比如说“9·30★”改革，就很关注组织的问题了。比如提出“干部能上能下★，无功就是有过★★★”，他很大力去推动。他关注的事情很多，业务、战略、投资★★、人才的激励、人才的培养、对高端人才的吸引等等，在提出新使命时，他要求将社会责任融入到我们的产品里。

　　杨国安：既要能坦诚讨论真问题，又要积极地去面对问题，不要去抱怨，最后大家不开心地回去★★★，比开会之前更焦躁。确实有一些公司开会开得失控了，面对一堆问题，激烈争吵，找不到答案。所以我们设定了会议规则，每个发言的人假定为 CEO的角色★★，其他人是董事，要聆听★★，要帮助发言的人，给他忠告和建议★★。

　　杨国安★：第一，业绩战功，能否服众。第二，团队建设★★★、吸引人才★★★、跨部门合作的能力，在公司内部的口碑，对战略的洞察力等等一些综合的能力。当然★，正直诚信是底线！

　　杨国安：首先希望有人来★，而不是孤零零★★★，大家觉得这个人：第一★★，他的一生没浪费。第二，对他们的生命有影响，有帮助到他们。我觉得人生是一个旅程，每个人都有终点，你到终点的时候★★★，你会评价自己过了哪关，你也很希望别人对你有好的评价。因为到最后你什么也带不走。所以要在人生简短的旅程里面用有限的资源，创造最大的价值，用好每一天。

　　所以 2018 年面对的外部压力，也是上天给腾讯的一个礼物吧，给我们一个决心。

　　所以当时我觉得不是战略沟通的问题，而是战略方向高管还没有共识。后来也跟一些创始人和高管逐个聊，判断下来，是时候有一些较大的组织升级跟变革。

　　杨国安：可能老夫老妻对你没那么客气，外面一些人会捧你顺你，所以感觉落差特别大。但是每个人做决定的时候要想清楚会付出什么代价★★★，对别人有什么后果★，你离开这个世界会怎么想这件事★★，想多几步，不是简单地冲动★。

　　问：“9·30变革★★★”后★，我去访谈一个员工，他就说自己对变革的态度是观望，看看有没有把他觉得没有能力的干部撤掉★★。

　　问★★★：你选择扮演一个局外人的角色（曾经短暂地在宏碁担任高管，但协助施振荣成功变革后又辞去工作，去中欧商学院任教★，在腾讯也不是全职工作）★★★，为什么做出这样的选择★？

　　杨国安：产业互联网未来是很重要的一片天，而且Pony说一定全力支持他。调整走QQ会有感情的不舍，但是理性上他接受了。TO B业务需要领军人物★★★，他也知道总办里面有TO B背景的，就是他。

　　杨国安：成立更多的敏捷小团队，让立项、审批更加容易★★，也让解散更加容易★★。更多地鼓励内部的创业，给更多年轻人舞台，让他能够打胜仗，有机会去冒险。

　　问：这个极致，能否展开一下。大家对将军的角色是比较熟悉，你这个角色比较陌生。

　　问：我看到不久前你们发布《2020全国组织能力调研》，提到高管对组织能力的影响，重要性突然从第五名排到了第一名，其实是对领导人提出了更高的要求。

　　杨国安★：因为我想通了，工作就是工作★，对我来讲不是一辈子的★。但是有些东西是一辈子的，你个人健康搞坏了，跟着你一辈子。家庭关系★、婚姻关系★★★、儿女关系也是跟着你的★★，不是说我不喜欢这个工作就换一个这么简单。

　　杨国安★★★：他觉得我们是有一点慢了★★。慢的原因是微信跟《王者荣耀》太成功了，所以我们看不到潜在的危机★★，有一点懈怠了。

　　杨国安★★★：我记得小时候就想过这些问题。我出生在一个很穷的家庭，十多平方米的房间★，住着我们六兄弟姐妹★★，还有爸爸、妈妈。晚上全部睡在地上。厨房设在走廊，洗手间是在楼里一个集中的地方★★，非常臭。但能住楼房已经很幸运，我的哥哥姐姐都在山头临时搭建的铁皮屋出生的★★★。我父亲卖水果的，挑着担子走来走去，母亲养猪★★★。周边环境很乱★★★，很多小孩加入黑帮、吸毒★★、打架，半夜三四点，还拿着刀打来打去。我在家里是最小的★★，哥哥姐姐中小学毕业后就去工厂打工★★★。这个路不是我想走的。我想出人头地，唯一脱贫的方式就是读香港的大学★，进入到中产阶级。我父母在学习上没有给我压力，从小就是玩，但是成绩也不错。全家人都要工作，我从初中开始就是一家之★“煮★★”，下午三点半下课后我去买菜，准备做晚餐，做完晚餐下去玩。晚上剩下一点时间做功课★，所以我很早就学会高效做事。

　　我们采访了腾讯集团高级管理顾问杨国安，请他首次详述腾讯变革的全过程——一家业务繁多的巨型公司如何自我诊断、找到问题的本质★？如何让6万员工达成共识，从观望走向支持？触及利益，要怎么处理？变革中，杨国安所扮演的★★★“内部的局外人★★★”的意义是什么？

　　杨国安：企业家儿女很多是读商学院★★、医生、法律★★★，如果他们喜欢音乐★★、电影你给不给空间★。这是允不允许的问题。

　　杨国安★：对，不是传统的人力资源管理★，我是从战略角度出发，CEO一听就很容易理解了★★★，配合你的战略，你的公司需要什么样的组织能力★，团队需要具备什么能力，需要什么样人才……“杨三角★”易学难精，用到自己公司★，跟企业发展周期有关，跟你的行业特性有关★★。

　　杨国安：对，很多时候是个人的领导风格或者跨部门协作的问题，或者心胸有问题★★★。比较典型的是不跟下属分享功劳、保护自己的★★★“地盘”。这些来讲都是跟个人安全感有关。腾讯内部也是挺看重绩效的★★，拿不到功劳★，大家觉得要晋升很难★。

　　企业家往往工作压力很大，和职业经理人承担的压力完全是不一样的。而且企业不同阶段有不同的烦恼。当然团队够强，压力就没那么大。团队不强，每天都是问题。选择创业这条路就是压力很大，挑战很多★★。但是满足感、回报也高。

　　问：2018 年之前★，腾讯内部的总体情绪是比较满意的，但到了 2018 年员工敬满度下降了★，可否谈谈那几年诊断结果的变化？

　　杨国安：因为我跟很多总办成员一对一谈完了，他们当时对公司的现状，都很焦虑★，都有不同的想法★★。有一些人担心公司对创新不够关注★★★，怎么保证把更多空间留给下面的年轻人？让他们更容易创新★★，而不是层层汇报压抑他。

　　一方面，我工作是想过一个不会后悔的精彩人生，所以我是很努力的★★★。但是另外一方面我不想有遗憾，我尽量保持动态平衡。我很幸运★，我太太是支持我的。

　　杨国安：腾讯的组织能力，我自己觉得：第一★★，非常用户导向，非常重视用户体验★，这是DNA。你看最近我们使命升级，“用户为本★★，科技向善★”，用户为本还是第一个，这是没有人反对的★★★。第二★★，学习与创新。一方面是学习，一方面是创新。我们学了人家好的东西，但也不是简单模仿，我们也创新★★。这就是为什么腾讯有进化★★★。学习是方方面面的★★★，创新也是方方面面的。我们提出“科技向善”，希望在践行这个新使命上有更多投入。

　　杨国安：他知道我会反馈，他也有期待，希望能解决问题。但我会听很多人的意见★，对事不对人★。我要做的是发现问题，对公司的情绪我要有感觉。除了访谈★★★，我会感受人的情绪，是焦虑为难★，还是很有信心、很喜悦★★★，这叫emotional energy，就是感受内心、情绪的能量。所以我称这个为把脉— —看看气色，也看看问题是伤风感冒★★，还是慢性病★★。

　　杨国安★★★：想到后果★★★。我只要把问题想清楚了，想通了★★，就会果断采取行动，坚持的过程就要靠意志力★。我这个人短跑不行，但走戈壁可以★。我从小就锻炼意志力★★★。中学的时候开始hiking（远足），要走上几天，过程里会迷路★★、会碰到很多困难、会很辛苦，但是走完旅程★★，我都是超级开心的，走到山下喝一瓶可乐，那时会觉得是人生中最快乐的事情了。所以每次我都想着美好的结果。考试也好，做困难的项目也好，我想做完我一定给自己庆祝★，奖励自己★★★。

　　杨国安：你发现我后面的路就是这样走的。读完书★★★，我一直想回大陆。我不是读纯理论★★，希望跟实践结合★，能够帮助解决实际问题★。我这么多年都没有改过方向和路径。梦想不是一个闹钟，响了一阵子就按掉。

　　杨国安：这可能要从1981年第一次到大陆说起。那是我第一次走出香港，坐火车硬卧参加了香港大学举办的南京大学交流团。

　　问：你对公司的情绪★★、状况有全面地了解，而且大家会跟你说真话。你最早什么时候觉察到异常？

　　杨国安★：对★。当时开始引进外资了，有一些新的建筑物，一套套的电脑，但我发现这些建筑物一开始很干净，但不维修保养★★，管理很差★。电脑来了之后不会用，就放在一边。我也经常看到★★，一个人在干活，几个人在看★，总之有很多不合理的地方，效率低下★★，管理落后。所以我在毕业前已经想好以后的道路——出国读博士★，结合国际专业★★，以后回到大陆的大学教书，培养人才，帮助大陆现代化。

　　我认为是一个慢性病★，不处理的话，问题不会自然好的★★，只会越来越严重。因为一旦进入恶性循环，内部受到冲击，外面又经常踩你，你很容易就会一直掉下去★。这时候还是要清楚判断，什么是我们做得不错的，什么是需要改的★。

　　杨国安：失控某个程度就是跳出你的舒适区，有一点感觉是无力感。我会不断挑战自己，但是又不会完全失控。

　　杨国安：最终的结果达不到本来的战略意图，这就是失败。我用很简单的方程式，变革的成败等于Q×A。Q（Quality）就是变革方案本身的质量——方案是不是对症下药，诊断准不准确★★；是一个很表面的变革，还是一个深入的变革。A（Accept）★★，就是大家接不接受★。一个天才想出很好的方案★★，但团队不接受，也很糟糕。反过来★，很多人都很接受，但方案是妥协方案★，妥协到根本解决不了问题，一大群人高兴，有什么用呢？一群在这个行业有经验的聪明人，拿出一个有质量的方案我觉得不难。最麻烦是加了太多办公室政治，只偏向对自己有好处的方案，影响了Quality。

　　杨国安：未来十年我要发现跟培育一流企业家，从零开始，对我来讲这是我比较感兴趣的，又是挑战自己的★★★。

　　杨国安：我们变革过程当中，提出干部要能上能下，一批中干离开★，有一些高管离开★★，但都比较顺利。腾讯的文化还是比较人性化的★★，没有太极端★★，比较好聚好散★★，这也是我的理念★★。

　　杨国安：2012 年年初的时候，我做了一次诊断★★★，诊断完我跟 Pony（腾讯集团 CEO 马化腾）和 Martin（腾讯集团总裁刘炽平）有一些反馈★。那年就确定为变革年。后来我们内部 5★★★、6 个总办成员聊了大概 2★、3 个月，做出了★★“5·18变革”。

　　杨国安：先同Pony和Martin聊，他们觉得Ok★★★。然后跟主要创始人聊，大家也觉得Ok★，然后接下来 Pony和Mark（任宇昕）和小龙（张小龙）等人聊★，也把我拉上，因为我要了解每一个人的想法，方便后续工作的推进。

　　杨国安★：需要谨慎地设计流程★★。开不好这个会就结束了。能不能确保大家在这个会上高度投入★★★、坦诚沟通、达成共识，非常重要★★。如果有争论★★、有问题要怎么解决？也要想清楚这个流程，谁先讲、谁后讲★★，规则是什么★，氛围如何营造★，这都是我要关注的细节。我是一个引导者★★★，要催化，我需要通过创造环境确保大家能够谈到真实的问题★★，确保大家能对一个真实的问题开药。

　　杨国安★★★：就是真的我★★★，我有时候很愤怒，很担心，你跟其他人很难这么诚实★。也担心别人不容易理解，我自己能理解自己。

　　我也读中国历史，知道战争落后挨打。那时大陆刚刚改革开放，感觉有一个新的机遇★。我在香港接受了现代教育，心里都在想，在这样一个历史时刻，怎么帮助内地发展“四个现代化”。所以接下来大学三年★，最少来了五六次。

　　问★：你也辅导很多外部企业家，新一代企业往往看起来成长更快，机会周期也变得更短★★★，给他们带来的冲击是什么？

　　杨国安：如果有自己的利益，组织变革就会考虑自己地盘。但如果是一个局外人，组织变革其实跟我是没有切身关系，不会因为变革，把自己的地位拉高。这也跟我底层的价值观有关，我的使命就是帮助中国企业成为世界最强的企业★★★。

　　小学毕业时爸爸想安排我去学修钟表★★★，其实已经是很好的选择，有一技之长，但我想东西都会往前几步★★★。我应该是十一二岁开始有十年计划★★★， 20岁之前我要进入香港的大学。但家里没钱，供不起。所以我从中学一年级开始到我念完博士，每年都拿奖学金，不靠家里。

　　杨国安★：当然了。第一要专业，第二要中立，人家才会对你信任。一对一谈完之后，我会提出共性问题，不会讲到个别人的问题，不会讲某某人说了什么★★。要做到既保密，又反映真正的问题。

　　杨国安★：这本身是一个项目★★。2016、2017年，我带了五六个同学去研究了8家企业，当时要解决腾讯内部以及重要战略合作伙伴★，如何在组织管理上适应移动互联网时代的问题。腾讯太大了★★，大了就慢。怎么既能够大★★，又能够敏捷、保持创新，这是一个难题。2014年之前★★，我做了另外一次调研★★，已经看出有市场化生态组织的感觉★★★，2017年那一次要了解具体怎么操作，中台怎么打造，中台跟业务团队怎么来分工。对业务团队能力要求是怎么样的★★，有什么责权利★★。调研之后，我们形成了报告，在内部做了多场分享★★，也去京东、滴滴★、58等很多公司介绍这个模式，主要是帮助他们对新的组织管理模式加深认知★。到2018年★★★“9·30变革★★★”，我们技术委员打造公司级别的中台，每个业务团队里面，也有中台★★★。比如说PCG打造3个中台（数据中台、技术中台、内容中台）。内容中台就是企鹅号，内容打上共同标签★★★，推送到看点、微视、微信的看一看★、新闻客户端等等。中台要共享★★，但是不同的业务团队，对于不同的场景、不同的用户群，可以有各自的敏捷的迭代★★★。对于过去的腾讯来讲，每个事业部或团队都是比较闭环★★，确保敏捷★★。现在是中台资源更多的共享和打通，支撑业务团队的小闭环，而不是之前的大闭环。可以说这些研究和案例分享，对储备认知有一些帮助，也为后面的变革做了一些铺垫。

　　也有人跟我提过，觉得内容应该整合★★。我们的内容产品，各个事业部都有一点★★，每个人管自己的一块★，很容易丢球。比如 TO B 业务的矛盾，已经开了很多次协调会了★。但是这些问题究竟是要以项目的方式来解决，还是拉到系统的级别来解决？

　　作为管理学教授★★，杨国安将★★★“管理”应用在方方面面★。他辅导企业家，也局外人般辅导着自己以及子女们。他过着极度自律克己的生活★★★，看上去单调无趣，但他享受着巨大的快乐。杨国安的观点是★★★，所谓管理★★，就是用有限的资源创造最大的价值，对企业如此，人生亦如是。

　　杨国安★★★：我不想做一些平庸的事情★。中学时我遇到了很好的老师★★★，把学生当成自己孩子，带我们去喝茶、吃饭，吃冰淇淋★★★。你能从老师身上感受到爱。大概十年前★★，我成立了一个以他命名的奖学金，捐回母校了，感谢他。

　　杨国安★★★：公司一些发展的困难点，我会跟他讲。对于每年诊断的结果，我会跟他反馈★★★，提醒某些方面可以做得更好★★。有时候他也会问，你觉得我有哪方面需要改善★★。

　　我们各讲利弊★★★。儿子想飞台湾★★，第一他想找他的朋友，第二是他觉得台湾没有“非典★★”，安全★★。我女儿说不应该飞台湾，她觉得坐飞机有风险。反正各有利弊★，大家全都去考虑。我们最后决定留在香港。甚至我去哪儿工作也是家庭会议决定的★★★。每次开完会都有会议记录的★★，女儿是秘书，记录的人。他们都学会了比较结构性的理性决策方法★★。

　　杨国安：有的企业家的内心是恐惧的，缺乏安全感，不敢拥抱变革，担心风险，自己的控制权变少；有一家公司，三个创办人各有各的利益，变革时每一个人都想着自己。但我会以公司长期整体利益优先的视角来判断哪个是最好的方案。最后的结果可能其中两个要调整工作职责和定位★★★。

　　第三★★，“允不允许”★★，最主要的是父母有没有给足够的空间让他们做想做的事情★★。

　　杨国安：比较难。婚姻要经营的★★★，要投入时间，要用心★，要令她感觉到你关心她。但也有一些纪律，比如远离情感陷阱，比如每天都要微信通话★，晚上一起做八段锦★。我们是生命的伙伴，要一起走路。

　　杨国安★★★：因为我加入了产业互联网的一个项目，帮助他们做研讨会。后面就听到大家的顾虑★★★。再后面，游戏版号受限、股票下跌★，以及媒体一连串负面言论来得很快。

　　问：当时 Pony 和 Martin 你也跟他们一对一去聊，他们的判断是什么？

　　最主要的是2018年8月员工敬满度的调研结果出来了★，显示的结果很糟糕，信心指数★，对高管的信任等指标都是很低的★★。汇报团队提了建议★，说总办应该跟员工多做战略方向的沟通。当时我就不同意。我说不是沟通战略方向问题★★★，是我们总办成员对战略方向都没有共识★★★。

　　杨国安：对，要看到自己未来5年、10年会成为什么样的领导者★★★，这些门槛不克服，格局就会太小，就很难更上一层楼。

　　问：企业大了、老了、复杂了，创新就越来越难★★，从组织管理的角度，怎么去提升创新能力★★★？

　　杨国安：Pony比较焦虑的时候就是“3Q大战”。他经常有危机感，但是他内心很强大★★，外软内硬。作为公司的一把手，有危机感★★、有焦虑是正常的。没有焦虑才麻烦★★★，因为竞争就是这么激烈，每天一大堆初创公司都想颠覆你★★★。

　　当时 Martin 也认同我们战略方向没有共识，于是陆陆续续开始储备这个变革的能量★★。

　　第三个矛盾是★★★，我们成功得太久了，少了一些奋斗精神。所以 2018 年外部的环境变化，造成内部组织的一些混乱，再加上股价不断下跌，内部员工信心是不够的★★。

　　因为工作压力大，全心全意24小时扑在工作上★★，经常出差，跟家人有时候就不在一起了。慢慢发现跟太太属于不同的圈子，没有办法对话，不能有效沟通，有时他在外头遇到一个更年轻的、事事顺从的★★、理解他的、贴心的★，就容易离婚。

　　杨国安：对，现在是高度不确定——疫情给经济带来很多挑战，金融市场的动荡加上地缘政治的复杂化★，在这样的环境下★★，还靠下面的自我进化是很难的，很多决策一定是高管要更加敏捷、果断地拍板。

　　问：在干部工作方面★，你也对高管进行辅导★，能否请你谈谈对 Pony 的一些辅导。

　　杨国安★★：2015-2017 年，每年股价都在飞涨，公司给员工发股票，开员工大会，都是讲“各位股东”。那时候矛盾不是很大，都是一些发展的问题——你来到我的地盘★★★，我来到你的地盘了，诸如此类★★，这是成长过程中的矛盾，是正常的。但2018年你发现大家有无奈★★★、有怨气和负面情绪。

　　杨国安：你脑海里面是有判断的。诊断的时候不只听一个人的意见★，各层级的人、外部人的意见你也要听★★★。开会之前一定要做很多工作★，比如★★“9·30变革★★”前期，我跟战略部、HR先模拟诊断公司存在的关键问题，和高管讨论之前★★★，我们自己已经有一个判断★★★。所以，为了确保Quality★★★，你自己要有一个Quality★★★，自己搞清楚，保持诊断的专业度。什么叫内部的局外人★★？局外人就是保持中立，公司整体长期利益优先，让别人信任你★，“内部”★，长期跟踪这个企业★★，不断了解来龙去脉。

　　杨国安★★：这么大、这么复杂★、这么老牌的互联网企业★★★，为什么还能够不断创新★★？它内部创新的氛围很好，因为它有很大的平台，很多业务团队看到客户的需要★，会立项成立小小的团队★★★，很快就能组建起来。为什么？因为有一个大平台，可以用到上面的数据、工具等。不用100人，10个人就可以尝试了★。有成果可以继续规模化，不行就关掉。所以尝试创新的成本是很低的。亚马逊每年试了1000多个项目，最后成功了一两个业务。死了很多★，但死的成本很低★★★。

　　问★★：我听你太太说，入学不久她就注意到你在思考★“人生的终点★★★”的问题，强调“以终为始”，为什么有这样的思维★？成长过程中有受到谁的影响吗★★★？

　　在商业世界，杨国安扮演着独特的角色★。他是腾讯总办——16 人构成的最高决策管理层中的一员，为这家公司诊断把脉★★，推动变革，同时又辅导着为数众多的企业家。他深入企业的核心权力结构★，又对“权力”有着天然的屏障。他称自己为内部的局外人。这个角色赋予了他自由，也让他得以客观地观察到企业问题之所在。

　　问：其实互联网公司一直面临的环境就是高度不确定的，对领导人的考验很大★★。在你的观察中★★，Pony 有没有很焦虑的时候呢★？

　　杨国安：这是通用的。当时我在美国密歇根大学教书，应该是1997年9月份提出的，不久后我就去了香港的亚洲分部任教★★★。当时学界有一些管理方法★，我觉得太复杂★★，就提炼了自己的独创★★★“三角★”（企业持续成功=战略×组织能力。组织能力的三角：员工会不会★，愿不愿意★★，企业允不允许）。这对企业的管理者比较容易记，最核心的问题也能抓得住。这三个角中间是组织能力★★★，核心连着战略。第一次上这个课是在大陆，企业界的高管都说很有用。

　　杨国安：管理就是把你最有限的资源放在最有价值的事情。什么叫有价值★★，就是以终为始，因为你的时间和资源有限★★，用有限的资源做你个人想要的最终结果，这就有价值。

　　杨国安★：尽自己最大的努力★★★，但没有办法影响结果★，对我来说是失控★★。很无奈，很无力。比如在密歇根大学商学院高管教育中心任教时，一起授课的都是我的导师，全球著名的管理学大师，我是很努力的，但每次上完课，学生总是反馈我教的是最差的一个。我一直是挺优秀★★★，之前在旧金山是很优秀的教授，在密歇根大学读书也不错★★，在香港大学一直都优秀的，在香港高考也是靠前的，这一次挑战的幅度比较大，给了我很大的压力，超出了我的能力范围之内★★。那是我最痛苦的时候★★★，但也是我成长最快的阶段★。那一年，不断要想怎么来改善★★。我提出★★“杨三角”★，也就是因为经历过那一段。再后来我积累比较多了，就到了香港负责亚太区★★。后来宏碁又找我去成立一个标杆学院★★。

　　杨国安：对，我自己辅导自己★。压力大的时候，我没法靠和别人聊天缓解压力。我要对着电脑自己想。我把自己最真实的恐惧★★★、担心★★★、愤怒★★，直接打到电脑屏幕，把最坏的情景都列出来了★★★。其实对话之后，很多时候会提醒自己★★，换个角度，没有你想象中这么严重★。而且想象里面有一些最关键的风险★，我会找出来，最容易出错在哪里，想清楚之后，自己压力就放松了★★★。所以，我自己定期跟自己对话。第一★，压力大的时候，我把问题想透★★。第二，重要的决策。我会考虑各种因素、权重，内心最真实的想法★★★。如果我先和别人聊，对方可能会影响我★★。我不想受任何人的影响，我自己就坚持跟自己对话。第三，日常★★。日常有很多事情，到底重点要关注什么，有什么事没有关注到★，我会马上调一调方向★。我每周的反省是跟我年度的计划相关。我们家每年有新年愿望★★，我每周都会复盘一下。

　　问：你这几年做了很多调研，提出“市场化生态组织”组织管理模式★★★，这种模式能让企业更好保持敏捷和创新★★★。能否讲讲调研的背景★★，这些成果对腾讯有什么影响★★？

　　杨国安★：干部能上能下★★★，是Martin积极推动★★，HR帮助各个事业群把名单拿出来★★。撤掉干部名额上是有硬性要求的★★，力度和决心很大。